近年來，物流市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，2018年社會物流總費(fèi)用已經(jīng)超過13萬億元。行業(yè)已走過規(guī)模增長時期，正在進(jìn)入競爭的下半場，將更加專注于效率優(yōu)化、質(zhì)量提升與服務(wù)升級。新經(jīng)濟(jì)浪潮之中，物流行業(yè)邁入了新的時代：商流變革倒逼物流升級、政策利好與黑科技逐步完善物流的能力基底。傳統(tǒng)企業(yè)不斷進(jìn)化，物流新物種全面崛起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相入局，物流行業(yè)由此迎來最好也是最艱難的時代。

抓住機(jī)遇、積極謀變的突圍者，將有機(jī)會成為下半場競爭的核心企業(yè)，而居于現(xiàn)狀停滯不前者，則將極有可能被瞬息萬變的市場所淘汰。德勤通過對行業(yè)內(nèi)外的驅(qū)動因素和前沿觀察進(jìn)行分析，回歸底層商業(yè)邏輯，對物流行業(yè)進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的思考，從商業(yè)模式的視角解讀新經(jīng)濟(jì)下的物流生態(tài)，幫助新舊物流玩家洞察行業(yè)趨勢，探索行業(yè)機(jī)會，把控行業(yè)脈絡(luò)。

物流指聞注：

由于篇幅較長，分為上下篇發(fā)布，下一篇呈現(xiàn)以Flexport、滿幫、G7為代表的互聯(lián)網(wǎng)+類企業(yè)以及以京東物流、菜鳥網(wǎng)絡(luò)為代表的電商物流類企業(yè)分析。

一、新風(fēng)口：新經(jīng)濟(jì)下，物流行業(yè)再臨戰(zhàn)略機(jī)遇

（一）互聯(lián)網(wǎng)催生零售新業(yè)態(tài)，消費(fèi)者體驗(yàn)成為主要戰(zhàn)場

經(jīng)過近十年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國新零售消費(fèi)市場創(chuàng)造了碎片化的消費(fèi)場景，特別是電子商務(wù)的時效性帶來更加高頻的訂單和更小規(guī)模的訂單，倒逼傳統(tǒng)分銷配送模式不斷變革升級，如何靠近終端客戶、降低配送成本、縮短交付時間成為核心議題，“人、貨、場”之間的商業(yè)邏輯被重新演繹。

依托互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的蓬勃發(fā)展，新零售業(yè)態(tài)洗盡鉛華，積極回歸零售的本質(zhì)：創(chuàng)造極致的消費(fèi)者體驗(yàn)。為滿足這一要求，只有突破時間、空間限制，于線上（虛擬）創(chuàng)造場景，于線下（實(shí)體）提供極致服務(wù)，才能完成目標(biāo)。而線下體驗(yàn)的核心在于物品的運(yùn)送時效、質(zhì)量，因此，物流服務(wù)成為新零售業(yè)態(tài)下商家吸引流量、維持客戶的重要手段。可以說，沒有新物流，就沒有新零售。

1.品牌企業(yè)努力重塑供應(yīng)鏈，滿足新零售新需求

消費(fèi)市場發(fā)生的商流變化正在倒逼品牌企業(yè)重塑供應(yīng)鏈，不斷提高其質(zhì)量、效率與網(wǎng)絡(luò)能力以應(yīng)對行業(yè)新需求。消費(fèi)端帶來的配送模式變革將層層傳導(dǎo)到整個供應(yīng)鏈，物流的角色、網(wǎng)絡(luò)、協(xié)同模式將衍生出各種新變化。

與此同時，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以數(shù)字化技術(shù)打通端到端信息通路，連接產(chǎn)業(yè)鏈上下游，促進(jìn)生產(chǎn)效率、資源配置能力和交易效率的提升。這種協(xié)同的場景為品牌企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、提升供應(yīng)鏈水平創(chuàng)造了前所未有的機(jī)遇，物流作為供應(yīng)鏈的重要組成部分迎來了互聯(lián)網(wǎng)化的風(fēng)口。

2.全球產(chǎn)業(yè)鏈競爭驅(qū)動物流產(chǎn)業(yè)變革與轉(zhuǎn)型升級加速

二十一世紀(jì)以來，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)加速推動了制造業(yè)的不斷升級，由此也帶動世界貿(mào)易格局發(fā)生著根本性的轉(zhuǎn)變，主流貿(mào)易類型已經(jīng)從上世紀(jì)的成品貿(mào)易轉(zhuǎn)變?yōu)榱悴考⒃牧系戎虚g品的貿(mào)易，交易頻次和周期愈加復(fù)雜。隨著全球產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作程度的加深，一個產(chǎn)品可由不同國家、不同地區(qū)的成百上千個生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合完成。供應(yīng)鏈的發(fā)展正推動著世界由單極走向多極，步入全球供應(yīng)鏈的合作與競爭時代。

作為全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要參與者，中國正在加快推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，力求在價(jià)值鏈中攀升至主導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)從“微笑曲線”中部低利潤環(huán)節(jié)向兩端高附加值環(huán)節(jié)的躍升。各行業(yè)企業(yè)及其上下游合作伙伴需形成核心技術(shù)與供應(yīng)鏈等配套能力的優(yōu)勢，以增強(qiáng)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力，其中，供應(yīng)鏈競爭力特別是物流的協(xié)同連接、連接能力連接將成為新一代物流企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。

3.創(chuàng)新科技點(diǎn)燃變革新引擎

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的背景下，人工智能、區(qū)塊鏈、機(jī)器視覺、實(shí)時計(jì)算、柔性自動化等技術(shù)將呈爆發(fā)趨勢。機(jī)器人與自動化、無人駕駛卡車、無人機(jī)、智能快遞柜等技術(shù)的成熟使物流各環(huán)節(jié)的作業(yè)效率得以提升。不斷突破的物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等數(shù)據(jù)底盤技術(shù)也幫助物流行業(yè)打通鏈條、實(shí)現(xiàn)協(xié)同，加速了行業(yè)的智能化演進(jìn)與模式革新。

德勤全球預(yù)計(jì)未來十年影響物流業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)將包括機(jī)器人和自動化、前景預(yù)測分析、物聯(lián)網(wǎng)和傳感器、人工智能、無人駕駛汽車和無人機(jī)等。其中，人工智能的重要性占比提升53%，無人駕駛則提升22%，均對企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生重大影響。

毫無疑問，沒有一種依靠單一技術(shù)的解決方案能夠形成主流競爭優(yōu)勢，唯有通過這些技術(shù)的結(jié)合，發(fā)揮它們之間的互補(bǔ)效應(yīng)，才能創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，特別是以人工智能為代表的綜合技術(shù)應(yīng)用，將會極大的提升物流效率并重塑整體物流業(yè)體驗(yàn)。當(dāng)下，物流業(yè)正逐步從“汗水物流”向“技術(shù)物流”、“資本物流”發(fā)展，物流技術(shù)的投入和應(yīng)用正在成為物流企業(yè)的競爭關(guān)鍵，也進(jìn)一步推動著物流技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)生態(tài)的發(fā)展。

4.國家政策鼓勵更多創(chuàng)新模式，指明前進(jìn)之路

近年來，中國不僅發(fā)布多個物流行業(yè)及其相關(guān)上下游的政策，更將物流發(fā)展提升到新型國家基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略層次。政策不僅為物流企業(yè)提供良好的外部條件，也指明了創(chuàng)新和發(fā)展的方向。

一是結(jié)合運(yùn)輸結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)物流服務(wù)模式創(chuàng)新，推廣多式聯(lián)運(yùn)、共同配送、集中配送、無車承運(yùn)人等新型服務(wù)模式。

二是加強(qiáng)物流樞紐的投資建設(shè)，結(jié)合“十縱十橫”交通運(yùn)輸通道和國內(nèi)物流大通道基本格局，關(guān)注陸港型、港口型、空港型、生產(chǎn)服務(wù)型、商貿(mào)服務(wù)型、陸上邊境口岸型等六種不同類型的國家樞紐建設(shè)。

三是提出以技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動，推動傳統(tǒng)流通產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級；鼓勵發(fā)展共享經(jīng)濟(jì)新模式，激發(fā)市場主體創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力，鼓勵企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺優(yōu)化社會閑置資源配置。

四是加強(qiáng)物流信息化、數(shù)據(jù)化、智能化建設(shè)，大力發(fā)展智慧物流，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，構(gòu)建智能化物流通道網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)智能化倉儲體系與配送系統(tǒng)。

5.資本市場積極涌入，共建物流發(fā)展

資本的力量將是整個產(chǎn)業(yè)升級變革的重要力量之一。近年來，物流行業(yè)投資不斷升溫，持續(xù)推動行業(yè)變革。08年以來，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新驅(qū)動下，更多資本正在從偏向消費(fèi)端物流的快遞快運(yùn)市場轉(zhuǎn)向智慧物流方向，特別是大數(shù)據(jù)、智能分發(fā)、智能倉儲、無人駕駛等新技術(shù)的應(yīng)用實(shí)踐。與此同時，以普洛斯、BATJ等為代表的產(chǎn)業(yè)資本主導(dǎo)的物流行業(yè)投資也漸成規(guī)模，整個市場的投資正在從成長型投資更多轉(zhuǎn)向并購產(chǎn)業(yè)投資，進(jìn)一步推動著產(chǎn)業(yè)整合和市場結(jié)構(gòu)變革。

（二）萬億級賽道各方交鋒，物流企業(yè)紛紛變革

在消費(fèi)端市場變化、產(chǎn)業(yè)端需求重構(gòu)、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈格局調(diào)整、創(chuàng)新技術(shù)推動、國家政策引導(dǎo)等多種因素的驅(qū)動下，中國物流業(yè)的發(fā)展、升級和創(chuàng)新正在達(dá)到一個前所未有的高度，從2010年到2018年間，中國社會物流總額實(shí)現(xiàn)10.5%的年均復(fù)合增長率，總額攀升至283萬億元。

對于物流企業(yè)而言，競爭力的關(guān)鍵不再僅是物流基礎(chǔ)服務(wù)的質(zhì)量高下，而是如何結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)和產(chǎn)業(yè)認(rèn)知，整合上下游，提供一體化的解決方案，實(shí)現(xiàn)制造、流通和消費(fèi)的無縫對接，尤其是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮下，抓住發(fā)展機(jī)遇，創(chuàng)造新的價(jià)值鏈。近年來，各類型的物流企業(yè)彼此聯(lián)動，相互影響，先后革新商業(yè)模式，不斷重塑著物流行業(yè)的格局。

傳統(tǒng)物流企業(yè)積極尋求產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展傳統(tǒng)物流企業(yè)積極沿產(chǎn)業(yè)鏈延伸，不斷提高價(jià)值創(chuàng)造能力，以轉(zhuǎn)型升級應(yīng)對物流“新常態(tài)”。處于不同發(fā)展階段和服務(wù)水平層次的傳統(tǒng)物流企業(yè)，都在基于核心能力探索多種商業(yè)模式的可能性，主要包括橫向多元化發(fā)展，縱向供應(yīng)鏈物流深耕，以及綜合物流解決方案。

1.攜有互聯(lián)網(wǎng)基因的新興物流企業(yè)成為行業(yè)新鮮血液

新興企業(yè)加速布局物流行業(yè)，搶占產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型先機(jī)，以“互聯(lián)網(wǎng)+物流”與科技數(shù)據(jù)賦能兩種商業(yè)模式作為入局的起點(diǎn)。“互聯(lián)網(wǎng)+物流”聚焦物流行業(yè)的價(jià)值鏈重構(gòu)、去中介化與資源整合；科技與數(shù)據(jù)賦能者則加速著行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新和發(fā)展。

2.電商物流企業(yè)依靠客源絕對優(yōu)勢打開局面

電商物流牢牢把控物流生態(tài)的前臺——消費(fèi)者需求端流量資源。針對物流生態(tài)的中臺，電商物流體系則通過自建或組織平臺，搭建了物流骨干網(wǎng)絡(luò)，以此構(gòu)建出優(yōu)質(zhì)、高效的物流服務(wù)。同時，該類企業(yè)不斷提升后臺技術(shù)能力，持續(xù)推動智慧化建設(shè)的進(jìn)程。得益于完備的前、中、后臺體系，電商物流成為物流市場上的重要一極，并開始朝著供應(yīng)鏈解決方案不斷拓展。

二、新模式：群雄逐鹿，各類企業(yè)開展商業(yè)變革

（一）傳統(tǒng)物流企業(yè)求變，延伸產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值

回首物流百年演變史，起源于車夫行業(yè)的物流服務(wù)逐步向現(xiàn)代物流進(jìn)化，創(chuàng)造出了十萬億級的全球物流市場。時值新經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口，各層級的傳統(tǒng)物流企業(yè)不約而同開始謀求業(yè)務(wù)升級和轉(zhuǎn)型，既有合縱連橫的市場拼搶，亦有奮力一躍的階層躍遷。橫向多元化發(fā)展、升級為綜合物流解決方案提供商、縱向深耕供應(yīng)鏈?zhǔn)悄壳皞鹘y(tǒng)物流企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上的三種選擇。

1.橫向多元化發(fā)展：優(yōu)勢能力的線性復(fù)制

近年來，物流市場“跨界”消息頻傳。各類基礎(chǔ)物流服務(wù)商紛紛完成業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，單點(diǎn)、單線的業(yè)務(wù)邊界逐漸模糊，物流企業(yè)以更加多元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，探索更大的生存空間，嘗試服務(wù)領(lǐng)域的橫向拓展。在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，物流企業(yè)一方面利用自身現(xiàn)有物流資源要素，如倉儲網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)、干線運(yùn)力等，與新領(lǐng)域的服務(wù)需求進(jìn)行最大化的融合；另一方面則以現(xiàn)有客戶資源為起點(diǎn)，拓展所能覆蓋與服務(wù)的客戶生命周期。

以占據(jù)運(yùn)輸方式主體的公路貨運(yùn)領(lǐng)域?yàn)槔C合快遞、零擔(dān)和整車運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化來看，快遞產(chǎn)品正趨于重件化、零擔(dān)產(chǎn)品趨于快運(yùn)化、大票逐漸整車化的趨勢日趨明朗，企業(yè)間的產(chǎn)品差異在縮小，市場邊界逐漸模糊，行業(yè)表現(xiàn)出明顯的融合態(tài)勢。

隨著行業(yè)的不斷升級，標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的“高端零擔(dān)”即快運(yùn)行業(yè)發(fā)展迅猛，而在橫向多元化的趨勢主導(dǎo)下，快運(yùn)與“近鄰”快遞兩大類型的核心企業(yè)不再涇渭分明。其中，電子商務(wù)十余年的飛速發(fā)展在主導(dǎo)快遞行業(yè)整體增長的同時，也結(jié)合快遞企業(yè)間發(fā)展策略和成長環(huán)境的不同，催生出優(yōu)勢明顯的頭部企業(yè)，形成了“領(lǐng)騎集團(tuán)+大部隊(duì)”的競爭格局。但紅利過后，增長自然趨緩，與此同時，京東物流等電商快遞異軍突起、同城即時配送的應(yīng)運(yùn)而生也反過來沖擊著傳統(tǒng)玩家的地位。競爭的下半場來臨，快遞企業(yè)在同城配送、跨境電商、冷鏈物流等領(lǐng)域嘗試發(fā)力，物流生態(tài)圈構(gòu)建和高品質(zhì)、差異化的戰(zhàn)略布局更引領(lǐng)著行業(yè)升級，而快遞與小票零擔(dān)基因的天然相似性，則主導(dǎo)了快遞玩家們進(jìn)軍快運(yùn)行業(yè)的重要步履。

與之相對，公路干線大件貨物運(yùn)輸?shù)南忍焱|(zhì)化與低門檻，在很大程度上決定了快運(yùn)行業(yè)分散的競爭格局。特定線路依賴性和屬地化的特征，則進(jìn)一步?jīng)Q定了快運(yùn)企業(yè)全國性網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的欠缺。行業(yè)之間信息互通效率和技術(shù)運(yùn)用水平低，市場尚未發(fā)展成熟。但三倍于快遞行業(yè)的巨大市場規(guī)模為“整合+升級”帶來巨大機(jī)遇。

從德邦、安能、壹米滴答等幾家領(lǐng)先企業(yè)的作為看來，除追求上市以對抗加盟制引來的收購危機(jī)，更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低產(chǎn)品重量從而滲透至快遞市場同樣成為了重要的手段。但跨界天然的難度，決定了雙方在融合滲透的道路上均需審時度勢，就對方市場的發(fā)展趨勢及與自身業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)給予足夠的考量。

從快遞入駐快運(yùn)來看，快運(yùn)行業(yè)即將到來的黃金整合期固然為快遞玩家們提供了機(jī)遇，但運(yùn)營能力不夠“重”引致了快遞行業(yè)在管理、投入等方面的短板。因此，在大量資源重資產(chǎn)投入以參與整合過程的同時，如何降低運(yùn)營成本、增強(qiáng)與原有網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同更是應(yīng)對快運(yùn)低毛利率、取得長足發(fā)展的關(guān)鍵。反觀，快運(yùn)企業(yè)進(jìn)駐快遞市場的前景則先天不明朗。競爭格局集中、發(fā)展成熟度高，快遞巨頭們并未給跨界的新進(jìn)入者留下太多機(jī)會。從后者入局快遞后的實(shí)踐——尤其是安能物流在近期的公然退場——快運(yùn)巨頭們的快遞搶灘至今都充斥著一個個問號。

諸多不利之下，大快遞&小零擔(dān)這一快遞和快運(yùn)的“交叉地帶”成為了兩業(yè)較為清晰的新目標(biāo)。電商發(fā)展的“下半場”帶來了品類由小向大的變化，而受制于場地、設(shè)備、流程等方面的條件限制，5-60kg的貨物在快遞行業(yè)又面臨“大件歧視”，快運(yùn)企業(yè)的運(yùn)營能力與價(jià)格競爭優(yōu)勢得以有更好的體現(xiàn)。德邦正是通過“3.60特惠件”的大件快遞產(chǎn)品作為突破口，成為了快運(yùn)跨界成功的代表，更多企業(yè)也明確了這一細(xì)分市場的目標(biāo)。但能否變優(yōu)勢為勝勢，還取決于快運(yùn)企業(yè)發(fā)力的持久性與有效性。

案例：安能物流的進(jìn)與退

2019年至今，安能物流主要做了兩件事。

“2月末，安能官方提出「轉(zhuǎn)型升級、聚焦快運(yùn)」的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，決定退出快遞市場，將安能快遞轉(zhuǎn)型升級為安銳速運(yùn)。對于不愿繼續(xù)留在體系內(nèi)隨同轉(zhuǎn)型的加盟商，費(fèi)用將保證退還。”

“3月份以來，安能啟動了一項(xiàng)名為「2019春天行動」的項(xiàng)目，其高管團(tuán)隊(duì)開始了一撥全國范圍內(nèi)的走訪調(diào)研。高管團(tuán)隊(duì)走基層透露出明確信號：2019年安能的本質(zhì)是做好B2B的產(chǎn)品，培育好B2C市場，即電商大件市場。”

自2016年成立以來，20億入局，選擇與快遞巨頭們直接正面對抗的安能快遞就一直受到諸多挑戰(zhàn)，投訴率高企，業(yè)務(wù)體量遲遲不見長，加盟商關(guān)系處理難言妥當(dāng)、矛盾頻出。官方給出了兩點(diǎn)說辭，除了經(jīng)濟(jì)下行的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，就是安能物流加盟商制度在控制末端方面的不足。即便如此，這樣的退場連同今年入局快遞后的其他快運(yùn)企業(yè)的平平表現(xiàn)，還是為快運(yùn)企業(yè)的這場近鄰跨界蒙上了確鑿的陰影。

退場后的安能快遞做了什么？“安銳速運(yùn)將作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，與安能快運(yùn)共同形成差異化經(jīng)營的A、B兩張網(wǎng)絡(luò)。安銳速運(yùn)將承載產(chǎn)品安裝、電商進(jìn)倉等服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)與A網(wǎng)安能快運(yùn)的優(yōu)勢互補(bǔ)。”從功能上看，安銳速運(yùn)的定位是為電商大件提供附加價(jià)值服務(wù)，正是為處于快遞快運(yùn)市場交叉地帶的大件快遞市場而來。

看起來，快遞退場、回歸快運(yùn)主業(yè)是真，“變?nèi)P快遞為大件快遞”，也是真。安銳速運(yùn)及其升級后的MiNi小包業(yè)務(wù)前景尚不那么明朗，但大件快遞是快運(yùn)企業(yè)C端跨界百般艱難后的寶貴稻草，卻已是日漸清晰的事實(shí)。

總而言之，對于基礎(chǔ)物流服務(wù)商，橫向擴(kuò)張勢必是當(dāng)前發(fā)展和轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇之一。經(jīng)過多年業(yè)務(wù)開展，它們累積了豐富的物流資源，如網(wǎng)點(diǎn)、線路等要素，以及品牌等無形資產(chǎn)。依托上述資源，這些企業(yè)得以將服務(wù)能力向臨近細(xì)分市場“線性復(fù)制”，甚至實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

當(dāng)然，跨界中的物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)將更多目光聚焦于所面臨的挑戰(zhàn)，特別是一些觸及根本的共性問題值得思考。

其一，是目標(biāo)市場進(jìn)入的選擇，即“跨界有據(jù)”。

通常，依托自身資源優(yōu)勢及客戶需求進(jìn)行延展，物流企業(yè)需要鎖定多個戰(zhàn)略性進(jìn)駐的細(xì)分市場目標(biāo)，結(jié)合相應(yīng)市場基本面分析及企業(yè)自身的狀況梳理，判斷進(jìn)入價(jià)值及難易程度，理性地鎖定目標(biāo)市場范圍，便成為了成功跨界的根本。安能快遞的退場，便是值得借鑒的反向例證。

其二，是如何發(fā)揮業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，即“跨界有道”。

進(jìn)入新的目標(biāo)市場后，新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系需要被清晰定義，在“分與合”間作出選擇，判斷二者的協(xié)同。對物流企業(yè)而言，合網(wǎng)意味著集約化程度高，但同一網(wǎng)絡(luò)多產(chǎn)品運(yùn)營加大了管理的復(fù)雜性；分網(wǎng)使管理高效而清晰，但資源利用效率不足的問題嚴(yán)重。在此基礎(chǔ)上，如何實(shí)現(xiàn)整體網(wǎng)絡(luò)和資源的多業(yè)務(wù)共享與協(xié)同，也是在細(xì)分市場能否突圍成功的先決條件。

其三，是制訂清晰的實(shí)施規(guī)劃，即“跨界有術(shù)”。

首要的是如何快速補(bǔ)齊服務(wù)能力短板，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域立足。如快運(yùn)進(jìn)入快遞要求企業(yè)補(bǔ)充支線、提升末端服務(wù)；快遞進(jìn)入快運(yùn)則需補(bǔ)足不同的攬貨、分揀、路由規(guī)劃能力。一些企業(yè)已開始籌劃相關(guān)能力建設(shè)。德邦宣布自2019年起，每年投入35億元，搭建和強(qiáng)化大件快遞的運(yùn)營配送體系，打造末端、場站、運(yùn)力的核心競爭力。同時，如何構(gòu)筑與原有市場差異化的服務(wù)能力是實(shí)現(xiàn)盈利、擺脫低價(jià)值競爭的關(guān)鍵。

2.綜合物流解決方案：專注物流鏈資源整合

對于基礎(chǔ)物流服務(wù)商，另一個拓進(jìn)的方向是“向上”，構(gòu)建綜合物流解決方案能力，發(fā)展合同物流業(yè)務(wù)。去年快遞業(yè)巨頭順豐收購DPDHL大中華區(qū)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，全球最大的船運(yùn)公司馬士基正在推進(jìn)整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“ALL IN SUPPLYCHAIN”，無一不體現(xiàn)了這種“向上”的戰(zhàn)略選擇。

綜合物流解決方案指第三方物流企業(yè)基于全球標(biāo)準(zhǔn)化倉儲，運(yùn)輸和集成增值服務(wù)組件，通過整合內(nèi)外部單點(diǎn)或多點(diǎn)的物流資源，為企業(yè)客戶提供高度定制化的綜合物流解決方案，利用其行業(yè)專業(yè)、全球規(guī)則和本地知識，直接響應(yīng)客戶物流全渠道全供應(yīng)鏈管理和調(diào)度的需求。

歐美的合同物流市場起步較早，上世紀(jì)80年代便迎來黃金時代，逐漸培育出以DHL為代表的行業(yè)巨頭。中國市場的合同物流則萌芽于上世紀(jì)90年代初，寶隆洋行這一歐洲血統(tǒng)的貿(mào)易公司，通過在中國市場發(fā)展“物流增值服務(wù)”而被認(rèn)為是國內(nèi)最早的第三方物流公司，也為國內(nèi)合同物流的發(fā)展拉開序幕。繼承其血脈的敦豪物流在演進(jìn)中成長，而以中外運(yùn)為代表的本土物流從業(yè)者也逐漸開始了加入合同物流發(fā)展-整合的變遷史當(dāng)中。

在細(xì)分行業(yè)，安吉物流等以支持其集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)物流服務(wù)而逐步發(fā)展并獨(dú)立的大型合同物流企業(yè)，也在逐步成為中國物流市場的中堅(jiān)力量。隨著中國企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展逐步成熟，對于合同物流的需求將持續(xù)增長，據(jù)預(yù)估，中國合同物流的行業(yè)規(guī)模有望于2025年達(dá)到3萬億元。

在中國，合同物流自誕生以來便帶有著獨(dú)特的屬性。而隨著時間的推移，這些屬性各自的影響力在發(fā)生變化，不變的依舊是合同物流行業(yè)的特殊基因。

從發(fā)展歷程中不難發(fā)現(xiàn)，首要就是“客戶為王”的特點(diǎn)。合同物流企業(yè)通常與所服務(wù)的客戶具有較強(qiáng)的關(guān)系紐帶，形成較高的進(jìn)入壁壘。在極具代表性的汽車物流領(lǐng)域，主要的合同物流企業(yè)如安吉物流、一汽物流、長安民生物流等均為大型汽車集團(tuán)下屬的物流子公司，即使民營的長久物流也是和其所服務(wù)的各家車企有著千絲萬縷的長期合作關(guān)系。在相當(dāng)長的周期內(nèi)，其作用甚至遠(yuǎn)大于服務(wù)能力，企業(yè)能否生存取決于客戶，而增長能否意味著盈利，也依然要看客戶。這樣的趨勢直至今天都對從業(yè)者施加著巨大的影響。在“強(qiáng)關(guān)系弱能力”主導(dǎo)的發(fā)展邏輯下，合同物流在中國呈現(xiàn)出“價(jià)格戰(zhàn)的輪回”也就不足為奇。

第二是全國性網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的能力。是否擁有龐大的網(wǎng)絡(luò)像是一種門檻和淘汰機(jī)制，越是以大客戶或大范圍的企業(yè)為服務(wù)對象，具備一張全國性的物流網(wǎng)絡(luò)就越是關(guān)鍵。作為服務(wù)布局的基礎(chǔ)，對于不具備全國網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，在招投標(biāo)制的合同物流行業(yè)，甚至連競爭的機(jī)會都鮮有獲得——即便是擁有屬地化的強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)，也在一開始就看到了天花板。

第三是在此基礎(chǔ)上對物流資源的整合能力。如果說網(wǎng)絡(luò)是入行的篩查標(biāo)準(zhǔn)，那么資源整合則是決定物流公司利潤厚薄的關(guān)鍵。淡旺季時運(yùn)力資源的分配就是一個常見的問題。如果物流公司的貨源結(jié)構(gòu)不合理，只有同類的消費(fèi)品客戶，那么結(jié)果很可能是淡旺過于分明。這種資源的不平衡，帶來的直接結(jié)果就是平均利潤率下降，很容易打垮尚立足未穩(wěn)的物流公司。

第四則是本身的專業(yè)服務(wù)能力。人們不約而同地認(rèn)定，隨著行業(yè)自然的企業(yè)更替與升級，這個在過去客戶為王的年代里并無“話語權(quán)”的影響因子，將會逐步成為新時代玩家的行事規(guī)則。其實(shí)，在上一個十年的競爭中，另辟蹊徑的民營公司便證實(shí)了這樣的路徑。新杰等一批后起者便專攻特定領(lǐng)域服務(wù)能力要求較高的客戶，后者往往是合同物流的高附加值客戶。此外，部分行業(yè)還存在特殊物流服務(wù)需求，如醫(yī)藥生鮮、3C行業(yè)，更使合同物流企業(yè)逐步強(qiáng)化細(xì)分市場服務(wù)能力，走向?qū)I(yè)化之路。現(xiàn)階段，合同物流市場的領(lǐng)先企業(yè)往往深耕某一專業(yè)領(lǐng)域，如安吉物流、一汽物流仍以汽車物流業(yè)務(wù)為主，雙匯物流專攻冷鏈?zhǔn)袌觯缧袠I(yè)則壁壘重重。

案例：快遞老大的“合同野心”

作為國內(nèi)快遞行業(yè)的領(lǐng)頭羊，順豐自然有著相當(dāng)優(yōu)越的資源本底，在堅(jiān)持自營業(yè)務(wù)把控網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和服務(wù)體系的同時，通過不斷地整合資源與拓展業(yè)務(wù)邊界，逐步擁有了快遞、快運(yùn)、倉儲配送（冷鏈為主）三張自建網(wǎng)絡(luò)。

但基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的布局僅是順豐開疆拓土、建立帝國的第一步。順豐所著眼的一直不只是4000億的傳統(tǒng)快件配送市場，而是12萬億大物流市場。與構(gòu)建“物流行業(yè)百貨公司”的初心相應(yīng)，推進(jìn)業(yè)務(wù)多元化、布局全鏈路綜合物流服務(wù)能力構(gòu)建，向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型，正成為順豐逐漸清晰的風(fēng)向標(biāo)。這不但是順豐身處行業(yè)龍頭、意欲真正引領(lǐng)行業(yè)變革的潛在最佳實(shí)踐，更是高客戶粘性和強(qiáng)話語權(quán)所能夠?qū)虻谋赜芍贰?/p>

但身處當(dāng)前更加注重運(yùn)營、資本和創(chuàng)新速度的新時代，在如此宏大目標(biāo)的指導(dǎo)下，重資產(chǎn)自建、從零起步的發(fā)展模式，已難以保證取得足夠的先發(fā)優(yōu)勢，其合同物流基因的缺失，尤其是服務(wù)于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的能力和經(jīng)驗(yàn)的匱乏，更是平靜下來后順豐的最大問號。直營模式的背后是對社會化資源開放并快速整合的挑戰(zhàn)；而現(xiàn)有的自建資源也決定了順豐的合同物流服務(wù)將暫時囿于生鮮、食品、醫(yī)藥等細(xì)分市場，難以滲透到其他行業(yè)。深耕基礎(chǔ)物流服務(wù)多年，順豐更是缺乏合同物流的人才儲備與管理經(jīng)驗(yàn)。

認(rèn)清了合同物流能力與經(jīng)驗(yàn)的壁壘短期內(nèi)難靠自身培育突破后，為抓住稍縱即逝的機(jī)遇，順豐從以往市場對其低調(diào)且封閉的固有印象中走出，走上了以靈活多樣的資本合作為抓手的擴(kuò)張道路。自2017年借殼上市后，順豐又在2018年從資本市場繼續(xù)補(bǔ)充了將近74億元的“新血”，為多元化進(jìn)程及向綜合物流提供商轉(zhuǎn)型做足準(zhǔn)備，并在過去十幾個月中連續(xù)動作。

先是與美國夏暉集團(tuán)合資成立新夏暉，得以拓展其冷運(yùn)及醫(yī)藥行業(yè)客戶、補(bǔ)足技術(shù)能力；隨后發(fā)揮優(yōu)質(zhì)科技基因，瞄準(zhǔn)相關(guān)布局，與八家國內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈企業(yè)共同出資合計(jì)近1億元設(shè)立超級大數(shù)據(jù)合資公司；在2018行將結(jié)束時，與全球領(lǐng)先的物流集團(tuán)公司德國郵政敦豪集團(tuán)（DPDHL）達(dá)成戰(zhàn)略合作，以55億元的對價(jià)收購其下屬子公司敦豪物流（北京）有限公司、敦豪供應(yīng)鏈（香港）有限公司100%股權(quán) ，整合DPDHL 在中國大陸、香港和澳門地區(qū)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。

對于這樁震驚業(yè)界的收購，順豐董事長王衛(wèi)表示，“順豐長久以來一直積極拓展企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的能力，向著成為客戶心目中最佳的一體化綜合物流解決方案服務(wù)商方向邁進(jìn)。與DPDHL 集團(tuán)的合作將能增強(qiáng)順豐在各個行業(yè)領(lǐng)域供應(yīng)鏈服務(wù)的實(shí)力，同時，使我們得以將領(lǐng)先的管理經(jīng)驗(yàn)注入到供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)營中，使我們成為更懂客戶的供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)商。”“通過與DPDHL 集團(tuán)這家全球領(lǐng)先的公司合作，這個協(xié)議將會幫助我們達(dá)成我們?nèi)虬l(fā)展的愿景。”

通過這次交易，順豐將獲得DHL在華的高質(zhì)量供應(yīng)鏈物流資產(chǎn)，可以借力DHL品牌及其多年積累的卓越口碑，協(xié)同被收購企業(yè)和順豐自身的網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，推動在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)市場的拓展，特別是在汽車、醫(yī)療、消費(fèi)電子以及半導(dǎo)體等具有高壁壘、高附加值服務(wù)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)突破。

以55億元的對價(jià)換取供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)與能力，順豐已經(jīng)邁出了進(jìn)一步提升綜合物流解決方案能力、優(yōu)化合同物流領(lǐng)域戰(zhàn)略布局的堅(jiān)實(shí)一步，而在中國這樣一個客戶關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、整合和專業(yè)能力并重的特殊市場，未來若如想象中如意，真正取長補(bǔ)短，豎起新的標(biāo)桿，順豐還有很長的路要走。

對于以順豐為首的新進(jìn)入者，如何能夠在新領(lǐng)域破局，始終值得深思，而DPDHL的路徑背后正是這一點(diǎn)的終極體現(xiàn)。對后者而言，從初入中國市場到成功立足是出于客戶，寶潔、星巴克、西門子等五家巨頭幫助他們的物流伙伴在中國市場占據(jù)一席之地；但最終被本土的快遞巨頭收購，則依然是由于客戶，從快消品為主的客戶結(jié)構(gòu)，到多年來始終難言有力的客戶基礎(chǔ)。同時，中國物流市場特有的分散化和復(fù)雜的市場結(jié)構(gòu)也對DPDHL的資源整合能力提出了巨大的挑戰(zhàn)，其最終的選擇為所有野心勃勃的進(jìn)入者提供了再思考的素材。

不管是DHL作為全球合同物流巨擎野心勃勃進(jìn)入中國市場到最后被收購，還是順豐多年堅(jiān)持不懈的向合同物流市場突圍嘗試，可以看到，客戶關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)布局、資源整合和專業(yè)服務(wù)能力對于進(jìn)入這個市場的企業(yè)缺一不可，尤其是在中國合同物流市場“客戶為王”的市場生態(tài)下，客戶資源和原生的客戶關(guān)系是能在市場占據(jù)一席之地的關(guān)鍵。

中國的合同物流市場發(fā)展二十多年以來，沒有一家真正意義上的跨行業(yè)的合同物流巨擎，客戶關(guān)系導(dǎo)向性的市場商業(yè)生態(tài)是很重要的原因。中美兩國物流市場規(guī)模大致相當(dāng)，美國最大的合同物流C.H. Robison 2017年收入131億美金；中國最大的合同物流企業(yè)安吉物流同年收入223億人民幣，折合33億美金，僅為C.H. Robison 的四分之一，中國年收入超過10億美金的合同物流企業(yè)則迄今未超十家。

但市場也在演進(jìn)變化，中國日益崛起的優(yōu)質(zhì)中小型企業(yè)需求逐步釋放，大型企業(yè)對于全球化專業(yè)化的綜合物流服務(wù)能力的要求更加顯著，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和新技術(shù)帶來的供應(yīng)鏈和物流運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型升級，將使得未來的合同物流市場進(jìn)入更為市場化競爭、靠實(shí)力突圍的時代。如何與客戶的供應(yīng)鏈深度整合，如何通過協(xié)同、共享和平臺模式快速構(gòu)建全球化網(wǎng)絡(luò)，如何通過創(chuàng)新模式有效整合各方物流要素和資源，如何通過創(chuàng)新技術(shù)為客戶提供高效、可視、低成本和定制化的綜合物流服務(wù)將是在未來的合同物流市場制勝的關(guān)鍵。

3.縱向深耕供應(yīng)鏈：最大化合作深度與價(jià)值創(chuàng)造

供應(yīng)鏈管理是合同物流的更高層級，也是物流發(fā)展的終極階段。物流企業(yè)與其客戶的合作達(dá)到戰(zhàn)略高度，服務(wù)內(nèi)容也升級為供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化。此層級既有玩家大多脫胎于大型制造業(yè)企業(yè)的自建物流，天然具備較長的供應(yīng)鏈鏈條管理與服務(wù)能力。如日日順前身是海爾集團(tuán)的企業(yè)物流部門，最早是在海爾企業(yè)內(nèi)部搭建起的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；再如準(zhǔn)時達(dá)背靠富士康，通過為其提供精益供應(yīng)鏈管理服務(wù)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。兩家企業(yè)在脫離母體、對外擴(kuò)張的過程中呈現(xiàn)出兩種戰(zhàn)略聚焦的選擇：分銷端與供應(yīng)端。

日日順選擇加強(qiáng)其分銷端的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，定位于為居家大件(家電、家居、出行產(chǎn)品等)提供供應(yīng)鏈一體化解決方案的服務(wù)平臺，走出一條橫向行業(yè)擴(kuò)張的路徑。日日順成立于99年，前身是海爾物流，主要服務(wù)于海爾集團(tuán)的家電銷售，提供配送和安裝一體化服務(wù)。2013年，阿里巴巴與海爾宣布雙方將圍繞海爾旗下的日日順物流，進(jìn)行28.22億港元規(guī)模的投資交易，交易完成后阿里間接持有日日順物流34%股權(quán)。

日日順和阿里旗下菜鳥開展了一系列合作，首先日日順憑借其在大件家電領(lǐng)域成熟的配送服務(wù)能力和遍布三、四級村鎮(zhèn)、幾乎零盲區(qū)的末端網(wǎng)絡(luò)布局，在大件物流領(lǐng)域向菜鳥提供物流服務(wù)，面向社會化的中小企業(yè)開放剩余物流資源，將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至家具、家居等多個行業(yè)，同時日日順借助菜鳥的技術(shù)和數(shù)據(jù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對其網(wǎng)絡(luò)布局、配送路線、電商庫存布局等方面的優(yōu)化，幫助海爾和其他客戶實(shí)現(xiàn)在庫存周轉(zhuǎn)、配送效率和成本方面的進(jìn)一步優(yōu)化提升，構(gòu)建了一套針對于家電和其他相關(guān)行業(yè)的分銷端智能化供應(yīng)鏈解決方案。

準(zhǔn)時達(dá)則立足供應(yīng)端打通制造型企業(yè)供應(yīng)鏈全鏈條，構(gòu)建C2M2C（Component to Manufacture to Consumer）專業(yè)供應(yīng)鏈管理平臺，為客戶提供互聯(lián)網(wǎng)時代下從原材料端到消費(fèi)者端的供應(yīng)鏈整體解決方案。準(zhǔn)時達(dá)于2010年成立，前身是富士康的全球供應(yīng)鏈單位，已在制造業(yè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域默默耕耘了17年，富士康這艘全球制造業(yè)航母為其提供了體量與場景的優(yōu)勢，使準(zhǔn)時達(dá)得以駕馭各種復(fù)雜供應(yīng)鏈，并通過提升整體供應(yīng)鏈效率創(chuàng)造服務(wù)溢價(jià)。

憑借與制造業(yè)合作多年的深度融合，14年開始，準(zhǔn)時達(dá)把從配合精益生產(chǎn)到精益供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)和平臺開始向外界開放。一方面依托于準(zhǔn)時達(dá)長年服務(wù)于富士康所形成的全球物流與供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)能力，另一方面綜合利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、云平臺建設(shè)、物聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)集成，打造以電子制造和3C家電為核心產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)時協(xié)同平臺，打通了供應(yīng)鏈上的信息孤島，全面支持內(nèi)部和外部客戶的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“端到端”的供應(yīng)鏈可視化和協(xié)同化運(yùn)作。到目前為止，準(zhǔn)時達(dá)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)超過40%的業(yè)務(wù)來源于富士康集團(tuán)之外，并在今年于資本寒冬逆市斬獲24億元A輪融資。

從市場上來看，真正能從綜合物流服務(wù)向供應(yīng)鏈管理服務(wù)延伸的物流企業(yè)均與其所服務(wù)的客戶長期深度綁定，多數(shù)是原有的客戶企業(yè)物流發(fā)展剝離而來，準(zhǔn)時達(dá)和日日順均是這樣的背景。顯然，如沒有深度捆綁的關(guān)系，在供應(yīng)鏈作為核心能力之一的制造業(yè)，很難有企業(yè)將自己的供應(yīng)鏈“放心地”托付于外部企業(yè)。因此對于該類物流企業(yè)，面向未來的發(fā)展增長訴求，如何實(shí)現(xiàn)市場化的外向型拓展是一個必須面對的戰(zhàn)略議題。準(zhǔn)時達(dá)和日日順的發(fā)展歷程提供了不少有益的啟示。

首先是有選擇的進(jìn)入市場，比如日日順在向外拓展上，選擇了依托阿里和菜鳥向中小企業(yè)開放其分銷供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，這類客戶的供應(yīng)鏈復(fù)雜度較低，需求標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，易于進(jìn)行市場的拓展。

其次是提供依托優(yōu)勢的服務(wù)，比如準(zhǔn)時達(dá)依托電子行業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域多年的經(jīng)驗(yàn)積累和全球化網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建其獨(dú)有的C2M2C全球供應(yīng)鏈協(xié)同服務(wù)平臺，而日日順則是充分利用其強(qiáng)大的末端配送網(wǎng)絡(luò)和配送服務(wù)能力，進(jìn)一步提升了網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模化效應(yīng)。

第三是堅(jiān)持技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)+驅(qū)動作為發(fā)展的關(guān)鍵，日日順利用阿里的平臺和數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)客戶引流和供應(yīng)鏈服務(wù)的升級，準(zhǔn)時達(dá)則是通過集成云平臺、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析等創(chuàng)新技術(shù)構(gòu)建了一套供應(yīng)鏈管理實(shí)時協(xié)同平臺，直擊傳統(tǒng)制造業(yè)客戶供應(yīng)鏈信息孤島的痛點(diǎn)，有效推動了其市場化業(yè)務(wù)的拓展。

第四是尋找合適的伙伴以實(shí)現(xiàn)快速突破，在日日順的整個發(fā)展歷程中，阿里在資本與業(yè)務(wù)層面的助力對于其分銷端智能化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動作用。

當(dāng)下，隨著我國企業(yè)的供應(yīng)鏈思維日益增強(qiáng)，多個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈面臨重塑的需求，這一過程為合同物流及更多細(xì)分領(lǐng)域的玩家們提供了天然的利好。抓住契機(jī)順應(yīng)或引導(dǎo)目標(biāo)客戶的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，機(jī)會可能在不經(jīng)意間產(chǎn)生，舊時代的“運(yùn)輸總包”們，有望隨著企業(yè)的成長，在當(dāng)前還并不成熟的供應(yīng)鏈管理隊(duì)伍中站穩(wěn)腳跟。

貨之家—是一家跨境運(yùn)輸、報(bào)關(guān)報(bào)檢、倉儲物流等綜合性國際物流公司,專業(yè)提供：跨境電商倉儲,保稅倉,保稅倉庫,保稅倉儲,電商倉庫,保稅物流,第三方倉儲,跨境電商BBC,進(jìn)口報(bào)關(guān),進(jìn)口清關(guān),進(jìn)口報(bào)檢,保稅進(jìn)口,包稅進(jìn)口清關(guān),進(jìn)口清關(guān)代理。服務(wù)熱線：400-8070-082